Como o The Economist observou recentemente, uma das consequências mais óbvias da atual pandemia do Covid-19 será “a infusão de serviços habilitados para dados em cada vez mais aspectos da vida”. Esperamos que a transformação digital seja um imperativo ainda maior para as organizações no futuro a curto prazo.

Ao contrário da popular, a transformação digital é menos sobre tecnologia e mais pessoas. Você pode comprar praticamente qualquer tecnologia, mas sua capacidade de se adaptar a um futuro ainda mais digital depende do desenvolvimento da próxima geração de habilidades, do fechamento da lacuna entre oferta e demanda de talentos e da proteção do potencial do seu e dos outros.

Acontece que a maioria de nós acaba em empregos e carreiras por motivos inesperados e permanece neles por um longo tempo, raramente parando para repensar o nosso potencial: estou no emprego certo? Minha carreira é a mais adequada para interesses e habilidades? Gostaria de aproveitar minha vida mais se tivesse escolhido outra coisa? Além disso, embora todo trabalho exija aprendizado, estamos preparados para familiaridade, rotina e simplicidade, e é por isso que a maioria de nós acaba aprendendo menos no trabalho, quanto mais tempo realmente gastamos no trabalho. Isso é bom no curto prazo, porque podemos fazer nosso trabalho no piloto automático, liberando recursos mentais; no entanto, é contraproducente a longo prazo, porque o que ganhamos em experiência, perdemos em novas oportunidades de aprendizado. Uma perda ainda maior é que podemos passar por toda a nossa vida profissional sem descobrir, e muito menos desbloquear, nosso verdadeiro potencial. Como Winston Churchill disse uma vez, nunca devemos desperdiçar uma boa crise. Talvez esse seja o maior presente da pandemia atual, que nos oferece a oportunidade de repensar nosso potencial e garantir que estamos nos posicionando para o futuro. Certamente, é muito cedo para a maioria das pessoas perceber isso, mas, a longo prazo, um número significativo de pessoas provavelmente terminará em melhores carreiras e lembrará de suas carreiras passadas menos significativas e menos envolventes, como alguém que parece sem lamentar o fim de um relacionamento pessoal menos gratificante, mesmo que não fosse a escolha deles de sair.

Com isso em mente, queríamos fornecer algumas sugestões: algumas baseadas na ciência e outras baseadas em nossas próprias experiências de liderança, treinamento e orientação de líderes atuais e futuros em uma ampla gama de indústrias, ajudando-os a se prepararem para futuro mais digital. Nossa principal suposição aqui é direta: embora o futuro seja mais ambivalente e incerto do que nunca, estamos confiantes de que uma aposta bastante forte no futuro é focar na qualificação e aprimoramento das pessoas, para que elas estejam melhor equipadas para se adaptar às mudanças. Assim como nossos esforços anteriores nos permitiram nos adaptar ao nosso mundo atual mais digital e virtual (e um fato não trivial é que estamos escrevendo isso e você provavelmente está lendo isso em isolamento físico), existem poucas razões para sugerir que essa tendência desaparecerá ou será revertida em breve. Se alguma coisa, uma proporção ainda maior de empregos, tarefas, atividades e carreiras encontrará maneiras engenhosas e inovadoras de coexistir no mundo digital. Veja como todos podemos nos preparar para essa eventualidade:

• Coloque as pessoas em primeiro lugar: a tecnologia sempre faz mais com menos, mas essa combinação é eficaz apenas se você associar a tecnologia às habilidades humanas certas. Assim como a interrupção tecnológica geralmente levou à automação e à eliminação de empregos desatualizados, ela também sempre criou empregos. É por isso que a inovação é comumente descrita como destruição criativa. Mas o aspecto criativo da inovação é totalmente dependente das pessoas. Se pudermos alavancar a adaptabilidade humana para capacitar e aprimorar nossa força de trabalho, podemos simultaneamente aumentar os humanos e a tecnologia. É realmente muito simples: a inovação mais brilhante é irrelevante se não tivermos habilidade suficiente para usá-la, e mesmo as mentes humanas mais impressionantes se tornarão menos úteis se não se unirem à tecnologia. A principal implicação é que, quando os líderes pensam em investir em tecnologia, devem primeiro pensar em investir nas pessoas que podem tornar essa tecnologia útil.
• Concentre-se nas habilidades sociais: assim como a transformação digital se refere mais às pessoas do que à tecnologia, as principais habilidades tecnológicas são as habilidades sociais e não os fortes. Certamente, o mercado de recrutamento é quente para analistas de segurança cibernética, engenheiros de software e cientistas de dados. Mas, como discutimos recentemente em nosso artigo, “O ensino superior ainda prepara as pessoas para o emprego?”, há uma necessidade ainda maior de pessoas que possam ser treinadas na próxima onda de habilidades de TI. Paradoxalmente, o ensino superior está sempre se atualizando, porque onde as universidades percebem a demanda dos empregadores, elas seguem cursos e programas de aprendizagem relevantes, criando um excedente futuro de oferta de talentos nessas áreas. Em nossa opinião, a melhor maneira de tornar sua organização mais centrada em dados e digital é investir seletivamente naqueles que são mais adaptáveis, curiosos e flexíveis em primeiro lugar. Como ninguém sabe quais serão as principais habilidades futuras, a melhor ação é apostar nas pessoas com maior probabilidade de desenvolvê-las. Nossa filosofia de desenvolvimento de talentos é combinar esse foco duplo no potencial de habilidades pessoais e conhecimento em habilidades difíceis: selecionamos pessoas com alta capacidade de aprendizado (pessoas com uma mente faminta) e combinam seus interesses com as habilidades sob demanda, ao mesmo tempo em que entendem que essas habilidades difíceis podem ficar desatualizadas em breve. Portanto, a chave é que sua curiosidade permaneça intacta. A competência técnica é temporária, mas a curiosidade intelectual deve ser permanente.
• Impulsione a mudança de cima: A ideia de mudança de baixo para cima ou de base é romântica e intuitiva, mas, na realidade, é muito mais provável que ocorra uma mudança se você a conduzir de cima para baixo. Isso não significa que você tenha que adotar uma estrutura autocrática ou hierárquica ou que precise de uma cultura de medo. De fato, é uma simples questão de liderança, seja transacional ou transformacional. No contexto das transformações digitais, a principal implicação é que você não pode esperar grandes mudanças ou atualizações para sua organização, a menos que comece selecionando e desenvolvendo seus principais líderes nesse sentido, para começar. Nunca foi tão claro que a liderança – tanto boa quanto ruim – cai em cascata para impactar todos os aspectos da organização, com até 50% da variabilidade no desempenho do grupo ou unidade sendo atribuível ao líder individual. É por isso que, quando nos perguntam sobre o fator mais importante na determinação da eficácia da transformação de uma organização, nossa resposta é sempre a mesma: o CEO ou o chefe da empresa. Certamente, a indústria, o contexto, a cultura, as pessoas, o legado e a tecnologia real são importantes, assim como os recursos. No entanto, muitas dessas coisas tendem a ser bastante semelhantes entre os concorrentes diretos, enquanto a mentalidade, os valores, a integridade e, acima de tudo, a competência dos líderes mais graduados se destaca e é o principal diferenciador. Escusado será dizer que tudo nos negócios pode ser copiado, exceto o talento; portanto, se você estiver procurando por impacto, invista nos melhores talentos, que é onde você obterá mais valor. A característica distintiva na guerra pelo talento é sempre a liderança: habilidades sob demanda, como engenharia de software, são o que falamos, mas a chave é encontrar as pessoas que podem gerenciar os engenheiros de software e fazê-las trabalhar em equipe para superar o desempenho outros engenheiros de software.
• Verifique se você está agindo com base em informações de dados: grande parte da discussão atual sobre dados está focada em), ou tipos específicos de inteligência computacional, como aprendizado de máquina, aprendizado profundo ou processamento de linguagem natural. Esses poderosos avanços na IA são empolgantes, mas não os vemos como o principal diferencial para tornar sua organização à prova de futuro. Uma vantagem competitiva muito maior é aproveitar dados valiosos, possuindo as habilidades necessárias para traduzi-los em insights significativos e, acima de tudo, poder agir com base nesses insights. Em nossa opinião, dados sem insights são triviais e insights sem ação são inúteis. Não podemos enfatizar demais a importância desse ponto, porque muitos líderes de negócios operam sob a falsa suposição de que, se contratarem cientistas inteligentes de dados ou comprarem ferramentas sofisticadas de IA, seus problemas desaparecerão ou, de alguma forma, se tornarão mais de alta tecnologia. A grande diferença entre o Google e o resto, entre a Amazon e o resto, entre o Facebook e o resto, não é o poder cerebral de seus cientistas de dados ou a funcionalidade real de sua tecnologia (e, sim, podemos vê-los como os primeiros da classe), mas seus dados radicais culturas orientadas. Eles utilizaram ativos de dados incríveis e têm ótimos algoritmos para interpretar (e monetizar) esses dados, mas sua principal vantagem estratégica e o maior ativo é que eles vivem, respiram e agem de acordo com os dados. Os dados realmente são o oxigênio deles, e isso é algo que você não pode comprar; você o cultiva, nutre e aproveita com tempo – e acima de tudo, com liderança (voltar ao ponto 3). Eles utilizaram ativos de dados incríveis e têm ótimos algoritmos para interpretar (e monetizar) esses dados, mas sua principal vantagem estratégica e o maior ativo é que eles vivem, respiram e agem de acordo com os dados. Os dados realmente são o oxigênio deles, e isso é algo que você não pode comprar; você o cultiva, nutre e aproveita com tempo – e acima de tudo, com liderança (voltar ao ponto 3). Eles utilizaram ativos de dados incríveis e têm ótimos algoritmos para interpretar (e monetizar) esses dados, mas sua principal vantagem estratégica e o maior ativo é que eles vivem, respiram e agem de acordo com os dados. Os dados realmente são o oxigênio deles, e isso é algo que você não pode comprar; você o cultiva, nutre e aproveita com tempo – e acima de tudo, com liderança (voltar ao ponto 3).

• Se você não pode falhar rápido, tenha sucesso lentamente: As afirmações de que a velocidade é o rei, que a ação é a chave, que a perfeição é inimiga do bem e que você deve estar disposto e ansioso para fracassar rapidamente tornaram-se clichês no pensamento gerencial. Mas, a única maneira de se adaptar a um presente em constante mudança e rapidamente interrompido é acelerar e operar em ritmo acelerado. Obviamente, sempre há uma troca entre velocidade e qualidade; portanto, se você não pode falhar rápido o suficiente, o que significa que você não possui uma cultura que tolera experimentos rápidos com a visão de que as lições aprendidas com essas experiências fracassadas farão você é mais forte e inteligente, então precisa ter certeza de que suas apostas de longo prazo estão funcionando. Em outras palavras, não há problema em ter sucesso lentamente, se você não pode falhar rapidamente. No final do dia, o fracasso é apenas uma estratégia para obter sucesso a longo prazo. Portanto, se você escolher outra estratégia, tudo bem – apenas verifique se você pode realmente chegar lá. No entanto, lembre-se de que poucas coisas geram estagnação e uma falsa sensação de segurança, como uma obsessão pelo sucesso. De fato, geralmente ouvimos líderes racionalizando suas falhas com um auto parabenizando” aprendemos com nossos erros”, mas é muito mais difícil aprender com seus sucessos.

Como as últimas semanas demonstraram, somos ágeis como uma comunidade global. Essa agilidade foi liderada por pessoas e apoiada em tecnologia. Os seres humanos são o denominador comum do conceito de prova futura, seja como um complemento à tecnologia lançada para o trabalho remoto, seja porque possuímos as habilidades e a liderança necessárias para enfrentar uma crise histórica ou porque temos as ideias necessárias para gerar sucesso lento ou falha rápida para a cura. Tudo começa com todos e cada um de nós e com quem somos responsáveis ​​pelo desenvolvimento. A chave é alimentar a curiosidade, para termos opções, mesmo fora de uma crise.

FONTE: Harvard Business Review